I concetti principali
Qui puoi trovare i concetti fondamentali per comprendere il significato degli articoli e degli strumenti. Ci sono molte informazioni che potrebbero rivelarsi molto utili; ho cercato di sintetizzare qui per te quelle più importanti… dai un’occhiata e buona lettura.
Complexity:
La globalizzazione, i collegamenti di telecomunicazione ad alta velocità, i requisiti normativi e la tecnologia sono tra i fattori che rendono le aziende sempre più complesse. Le grandi imprese sono intrinsecamente più complesse perché le decisioni coinvolgono un numero maggiore di parti interessate. I dirigenti e i dipendenti delle organizzazioni complesse devono acquisire una maggiore padronanza delle tecnologie e dei processi, adattarsi alla velocità di Internet e aspettarsi e accogliere il cambiamento ogni giorno.
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Definizione
Secondo Jost Hoppermann, analista della società di ricerca tecnologica e di mercato Forrester Research, la complessità aziendale è la condizione caratterizzata dalla presenza di diversi soggetti interessati, sistemi informatici e strutture organizzative interdipendenti e interconnessi. Tra i soggetti interessati figurano dipendenti, clienti, partner, fornitori, autorità di regolamentazione, investitori, media e concorrenti. Le strutture organizzative comprendono divisioni, filiali e joint venture.
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Livello
Il livello di complessità dipende dal numero di interconnessioni e dai loro effetti sull’attività aziendale. Una piccola panetteria è un’attività semplice, in cui il numero di soggetti interconnessi può essere limitato al titolare, a un paio di dipendenti part-time, a uno o due fornitori e a una ristretta clientela. Man mano che un’azienda cresce, aumenta anche il numero di interconnessioni. Una grande multinazionale è un’organizzazione altamente complessa perché può avere centinaia di prodotti in offerta e migliaia di dipendenti, investitori, clienti e fornitori.
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Controllo
Il controllo è una caratteristica distintiva della complessità aziendale. In un articolo pubblicato nel novembre 2005 su “Working Knowledge” della Harvard Business School, Jonathan Byrnes, docente del MIT, suggerisce che gli imprenditori che non riescono a liberarsi dal bisogno di controllare ogni aspetto della propria attività potrebbero perdere di vista il quadro generale e compromettere le prestazioni operative. Il titolare di una piccola impresa di solito controlla ogni aspetto della propria attività, dall’ordinazione delle forniture alla gestione del personale, fino alla fissazione dei prezzi dei prodotti. Tuttavia, l’amministratore delegato di una grande azienda inclusa nella classifica Fortune 500 di solito non controlla le decisioni operative a livello di negozio, né tantomeno a livello di divisione. L’autore e consulente Ron Ashkenas raccomanda alle organizzazioni di fare periodicamente un passo indietro ed eliminare i controlli ridondanti per creare organizzazioni efficienti.
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Management
La complessità gestionale aumenta con la complessità aziendale. Le decisioni nelle organizzazioni complesse richiedono più tempo perché le conseguenze degli errori sono più gravi. Ashkenas consiglia ai manager di fare di più con meno risorse. Ciò implica concentrarsi sul quadro generale, delegare le responsabilità operative a persone capaci e gestire l’allocazione delle risorse. Byrnes sottolinea l’importanza della gestione del rischio nelle aziende complesse, poiché un incendio in un unico impianto di produzione potrebbe avere un impatto negativo sulle vendite a livello mondiale. Tuttavia, la complessità non dovrebbe precludere la flessibilità. Un’organizzazione complessa deve essere agile quanto una piccola organizzazione per rispondere ai cambiamenti delle condizioni commerciali o economiche.
Agility
Per agilità aziendale si intende la “capacità di un sistema aziendale di rispondere rapidamente al cambiamento[1] adattando la propria configurazione iniziale stabile”.[2] Essa può essere sostenuta mantenendo e adattando beni e servizi per soddisfare le esigenze dei clienti, adeguandosi ai cambiamenti del contesto aziendale e sfruttando le risorse umane disponibili. [3]
In un contesto aziendale, l’agilità è la capacità di un’organizzazione di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato e dell’ambiente in modo produttivo ed economicamente vantaggioso. Un’estensione di questo concetto è l’impresa agile, che si riferisce a un’organizzazione che utilizza i principi chiave dei sistemi adattivi complessi e della scienza della complessità per raggiungere il successo.[4] L’agilità aziendale è il risultato dell’intelligenza organizzativa.
L’impresa agile si impegna a rendere il cambiamento una parte integrante della vita organizzativa, al fine di ridurre o eliminare il trauma organizzativo che paralizza molte aziende che tentano di adattarsi a nuovi mercati e contesti.[5] Poiché il cambiamento è perpetuo, l’impresa agile è in grado di adattarsi con agilità alle opportunità emergenti e di trarne vantaggio. L’impresa agile si considera parte integrante di un sistema più ampio, le cui attività producono un effetto a catena di cambiamento sia all’interno dell’impresa stessa che nel sistema più ampio.
L’architettura aziendale, in quanto disciplina, supporta l’agilità aziendale attraverso una vasta gamma di tecniche, tra cui la stratificazione, la separazione dei livelli di interesse, i framework architetturali e la separazione tra componenti dinamici e stabili. Il modello di complessità gerarchica — un framework per la valutazione della complessità del comportamento sviluppato da Michael Commons e altri a partire dagli anni ’80 — è stato adattato per descrivere le fasi di complessità nell’architettura aziendale.
Un tipo di architettura aziendale che favorisce l’agilità è un’organizzazione non gerarchica priva di un unico punto di controllo.[8] Gli individui operano in modo autonomo, interagendo costantemente tra loro per definire la visione e gli obiettivi, mantenere una comprensione comune dei requisiti e monitorare il lavoro da svolgere. I ruoli e le responsabilità non sono predeterminati, ma emergono piuttosto dalle attività di auto-organizzazione degli individui e sono in costante mutamento. Analogamente, i progetti nascono ovunque all’interno dell’impresa, a volte anche da affiliati esterni. Le decisioni chiave vengono prese in modo collaborativo, sul posto e al volo. Per questo motivo, la conoscenza, il potere e l’intelligenza sono distribuiti in tutta l’impresa, rendendola particolarmente capace di riprendersi rapidamente e adattarsi alla perdita di qualsiasi componente chiave dell’impresa.
Nel mondo degli affari, i progetti possono essere complessi, con esiti incerti e obiettivi che possono cambiare nel tempo. Tradizionalmente, queste problematiche venivano affrontate da esperti di pianificazione che cercavano di definire in anticipo ogni possibile dettaglio prima dell’attuazione; tuttavia, in molte situazioni, anche i progetti più accuratamente studiati risultano incredibilmente difficili da gestire. Le tecniche agili, originate dalla comunità dello sviluppo software, rappresentano un approccio alternativo ai classici metodi di pianificazione prescrittivi utilizzati nella gestione. L’obiettivo principale dei metodi agili è affrontare le problematiche legate alla complessità, all’incertezza e agli obiettivi dinamici, facendo sì che la pianificazione e l’esecuzione procedano in parallelo anziché in sequenza, al fine di eliminare le attività di pianificazione superflue e il conseguente lavoro superfluo.
I metodi pragmatici per raggiungere l’agilità organizzativa dovrebbero partire dalle basi competitive dell’organizzazione e dalla sua missione, visione e valori.[9][10] I metodi agili integrano la pianificazione con l’esecuzione, consentendo a un’organizzazione di “cercare” un ordine ottimale delle attività lavorative e di adattarsi ai requisiti in evoluzione. Le principali cause di caos in un progetto includono una comprensione incompleta delle componenti del progetto, una comprensione incompleta delle interazioni tra le componenti e i requisiti in evoluzione. A volte i requisiti cambiano man mano che, con il passare del tempo, si sviluppa una maggiore comprensione delle componenti del progetto. I requisiti cambiano anche a causa delle mutevoli esigenze e dei desideri delle parti interessate. L’approccio agile consente a un team o a un’organizzazione caratterizzata da fiducia reciproca, competenza e motivazione di realizzare rapidamente progetti di successo, concentrandosi solo su una ristretta serie di dettagli in ogni iterazione di cambiamento. Ciò è in contrasto con l’approccio non agile, in cui tutti i dettagli necessari per il completamento sono generalmente considerati prevedibili e hanno la stessa priorità all’interno di un’unica grande iterazione.
Storia
Il concetto di “agilità” come attributo delle organizzazioni aziendali è emerso in risposta alle esigenze del mondo imprenditoriale moderno di operare in modo prevedibile anche di fronte a una complessità estrema. In particolare, le organizzazioni di sviluppo software hanno messo a punto una serie specifica di tecniche note come metodi agili per affrontare i problemi legati ai requisiti mutevoli, ai risultati incerti dovuti alla complessità tecnologica e alle dinamiche di sistema incerte dovute alla complessità complessiva del sistema. Alcune delle idee che hanno plasmato il pensiero nella comunità agile sono scaturite dagli studi sulla scienza della complessità e dal concetto di sistemi adattivi complessi (CAS).
Come nel caso dei sistemi adattivi complessi, i risultati o i prodotti delle organizzazioni agili, quali i team di sviluppo software, sono intrinsecamente imprevedibili, ma finiranno per formare uno schema identificabile. Nonostante la loro imprevedibilità, si ritiene che le imprese agili siano nella posizione migliore per trarre vantaggio da contesti esterni ipercompetitivi.
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Kunefin framework
The Cynefin framework (/kəˈnɛvɪn/ kuh-NEV-in) is a conceptual framework used to aid decision-making. Created in 1999 by Dave Snowden when he worked for IBM Global Services, it has been described as a “sense-making device”. Cynefin is a Welsh word for habitat.
Cynefin offers five decision-making contexts or “domains”—obvious (known until 2014 as simple), complicated, complex, chaotic, and disorder—that help managers to identify how they perceive situations and make sense of their own and other people’s behaviour.[a] The framework draws on research into systems theory, complexity theory, network theory and learning theories.
Terminology
The idea of the Cynefin framework is that it offers decision-makers a “sense of place” from which to view their perceptions. Cynefin is a Welsh word meaning habitat, haunt, acquainted, familiar. Snowden uses the term to refer to the idea that we all have connections, such as tribal, religious and geographical, of which we may not be aware. It has been compared to the Maori word turangawaewae, meaning a place to stand.
History
Snowden, then of IBM Global Services, began work on a Cynefin model in 1999 to help manage intellectual capital within the company. He continued developing it as European director of IBM’s Institute of Knowledge Management, and later as founder and director of the IBM Cynefin Centre for Organizational Complexity, established in 2002. Snowden and Cynthia Kurtz, an IBM researcher, described the framework in detail the following year in a paper, “The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world”, published in IBM Systems Journal.
The Cynefin Centre—a network of members and partners from industry, government and academia—began operating independently of IBM in 2004. In 2007 Snowden and Mary E. Boone described the Cynefin framework in the Harvard Business Review.Their paper, “A Leader’s Framework for Decision Making”, won them an “Outstanding Practitioner-Oriented Publication in OB” award from the Academy of Management’s Organizational Behavior division.
Domains
See also: Problem structuring methods § Types of situations that call for PSMs
Sketch of the Cynefin framework, by Edwin Stoop
Cynefin offers four decision-making contexts or “domains”: simple, complicated, complex, chaotic, and a centre of disorder. The domain names have changed over the years. Kurtz and Snowden (2003) called them known, knowable, complex, and chaotic. Snowden and Boone (2007) changed known and knowable to simple and complicated. Since 2014 Snowden has used obvious in place of simple.
The domains offer a “sense of place” from which to analyse behaviour and make decisions.[8] The domains on the right, simple/obvious and complicated, are “ordered”: cause and effect are known or can be discovered. The domains on the left, complex and chaotic, are “unordered”: cause and effect can be deduced only with hindsight or not at all.
Simple / Obvious
Since 2014 Snowden has called the simple domain obvious.
The simple/obvious domain represents the “known knowns”. This means that there are rules in place (or best practice), the situation is stable, and the relationship between cause and effect is clear: if you do X, expect Y. The advice in such a situation is to “sense–categorize–respond”: establish the facts (“sense”), categorize, then respond by following the rule or applying best practice. Snowden and Boone (2007) offer the example of loan-payment processing. An employee identifies the problem (for example, a borrower has paid less than required), categorizes it (reviews the loan documents), and responds (follows the terms of the loan). According to Thomas A. Stewart,
This is the domain of legal structures, standard operating procedures, practices that are proven to work. Never draw to an inside straight. Never lend to a client whose monthly payments exceed 35 percent of gross income. Never end the meeting without asking for the sale. Here, decision-making lies squarely in the realm of reason: Find the proper rule and apply it.
Snowden and Boone write that managers should beware of forcing situations into this domain by over-simplifying, by “entrained thinking” (being blind to new ways of thinking), or by becoming complacent. When success breeds complacency (“best practice is, by definition, past practice”), there can be a catastrophic clockwise shift into the chaotic domain. They recommend that leaders provide a communication channel, if necessary an anonymous one, so that dissenters (for example, within a workforce) can warn about complacency.
Complicated
The complicated domain consists of the “known unknowns”. The relationship between cause and effect requires analysis or expertise; there are a range of right answers. The framework recommends “sense–analyze–respond”: assess the facts, analyze, and apply the appropriate good operating practice.[2] According to Stewart: “Here it is possible to work rationally toward a decision, but doing so requires refined judgment and expertise. … This is the province of engineers, surgeons, intelligence analysts, lawyers, and other experts. Artificial intelligence copes well here: Deep Blue plays chess as if it were a complicated problem, looking at every possible sequence of moves.”
Complex
The complex domain represents the “unknown unknowns”. Cause and effect can only be deduced in retrospect, and there are no right answers. “Instructive patterns … can emerge,” write Snowden and Boone, “if the leader conducts experiments that are safe to fail.” Cynefin calls this process “probe–sense–respond”.[2] Hard insurance cases are one example. “Hard cases … need human underwriters,” Stewart writes, “and the best all do the same thing: Dump the file and spread out the contents.” Stewart identifies battlefields, markets, ecosystems and corporate cultures as complex systems that are “impervious to a reductionist, take-it-apart-and-see-how-it-works approach, because your very actions change the situation in unpredictable ways.”
Chaotic
In the chaotic domain, cause and effect are unclear.[e] Events in this domain are “too confusing to wait for a knowledge-based response”, writes Patrick Lambe. “Action—any action—is the first and only way to respond appropriately.”[23] In this context, managers “act–sense–respond”: act to establish order; sense where stability lies; respond to turn the chaotic into the complex.[2] Snowden and Boone write:
In the chaotic domain, a leader’s immediate job is not to discover patterns but to staunch the bleeding. A leader must first act to establish order, then sense where stability is present and from where it is absent, and then respond by working to transform the situation from chaos to complexity, where the identification of emerging patterns can both help prevent future crises and discern new opportunities. Communication of the most direct top-down or broadcast kind is imperative; there’s simply no time to ask for input.
The September 11 attacks were an example of the chaotic category. Stewart offers others: “the firefighter whose gut makes him turn left or the trader who instinctively sells when the news about the stock seems too good to be true.” One crisis executive said of the collapse of Enron: “People were afraid. … Decision-making was paralyzed. … You’ve got to be quick and decisive—make little steps you know will succeed, so you can begin to tell a story that makes sense.”
Snowden and Boone give the example of the 1993 Brown’s Chicken massacre in Palatine, Illinois—when robbers murdered seven employees in Brown’s Chicken and Pasta restaurant—as a situation in which local police faced all the domains. Deputy Police Chief Walt Gasior had to act immediately to stem the early panic (chaotic), while keeping the department running (simple), calling in experts (complicated), and maintaining community confidence in the following weeks (complex).
Disorder / Confusion
The dark disorder domain in the centre represents situations where there is no clarity about which of the other domains apply. By definition it is hard to see when this domain applies. “Here, multiple perspectives jostle for prominence, factional leaders argue with one another, and cacophony rules”, write Snowden and Boone. “The way out of this realm is to break down the situation into constituent parts and assign each to one of the other four realms. Leaders can then make decisions and intervene in contextually appropriate ways.”
Moving through domains
As knowledge increases, there is a “clockwise drift” from chaotic through complex and complicated to simple. Similarly, a “buildup of biases”, complacency or lack of maintenance can cause a “catastrophic failure”: a clockwise movement from simple to chaotic, represented by the “fold” between those domains. There can be counter-clockwise movement as people die and knowledge is forgotten, or as new generations question the rules; and a counter-clockwise push from chaotic to simple can occur when a lack of order causes rules to be imposed suddenly.
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Scrum
Scrum is a framework for project management that emphasizes teamwork, accountability and iterative progress toward a well-defined goal. The framework begins with a simple premise: Start with what can be seen or known. After that, track the progress and tweak as necessary. The three pillars of Scrum are transparency, inspection and adaptation.
The framework, which is often part of Agile software development, is named for a rugby formation. Everyone plays a role. When it comes to product development, Scrum roles include product owner, Scrum master and Scrum development team.
Product owner: This team member serves as the liaison between the development team and its customers. The product owner is responsible for ensuring expectations for the completed product have been communicated and agreed upon.
Scrum master: This team member serves as a facilitator. The Scrum master is responsible for ensuring that Scrum best practices are carried out and the project is able to move forward.
Scrum development team: This is a group that works together for creating and testing incremental releases of the final product.
The Scrum process
The Scrum process encourages practitioners to work with what they have and continually evaluate what is working and what is not working. Communication, which is an important part of the process, is carried out through meetings, called Events. Scrum Events include:
Daily Scrum . The Daily Scrum is a short stand-up meeting that happens at the same place and time each day. At each meeting, the team reviews work that was completed the previous day and plans what work will be done in the next 24 hours. This is the time for team members to speak up about any problems that might prevent project completion.
Sprint Planning Meeting. A Sprint refers to the time frame in which work must be completed, and it’s often 30 days. Everyone participates in setting the goals, and at the end, at least one increment — a usable piece of software — should be produced.
Sprint Review. This is the time to show off the increment.
Sprint Retrospective. A Sprint Retrospective is a meeting that’s held after a Sprint ends. During this meeting, everyone reflects on the Sprint process. A team-building exercise may also be offered. An important goal of a Sprint Retrospective is continuous improvement.
The Scrum framework shows how the elements of Scrum revolve around the Scrum teamSCRUM.ORG
The Scrum framework shows how the elements of Scrum revolve around the Scrum team.
Scrum artifacts
An artifact is something of historical interest that deserves to be looked at again. In Scrum product development, artifacts are used to see what’s been done and what is still in the queue. Scrum artifacts, which include product backlog, Sprint backlog, product increment and burn-down, are useful to look at in Sprint Planning Meetings.
Product backlog. This refers to what remains on the “to be done” list. During a product backlog grooming session, the development team works with the business owner to prioritize work that has been backlogged. The product backlog may be fine-tuned during a process called backlog refinement.
Sprint backlog. This is a list of tasks that must be completed before selected product backlog items can be delivered. These are divided in to time-based user stories.
Product increment. This refers to what’s been accomplished during a Sprint — all the product backlog items — as well as what’s been created during all previous Sprints. The product increment reflects how much progress has been made.
Burn-down. The burn-down is a visual representation of the amount of work that still needs to be completed. A burn-down chart has a Y axis (work) and an X axis (time). Ideally, the chart illustrates a downward trend, as the amount of work still left to do over time burns down to zero.
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